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Escuchar, dialogar, volver a escuchar… innovar

En la entrada anterior hablaba de la esencialidad del factor diálogo como motor de la innovación, representada bajo la fórmula (I+D+i)+d. Es hora de demostrar, de manera detallada, cómo las conversaciones están presentes en todos y cada uno de los modelos de innovación que una empresa puede y debería adoptar.

innovación, mecanismo, máquina del tiempoInnovación tecnológica

En el entorno actual, rápidamente cambiante, globalizado e informatizado, lo primero que tiene que tener una empresa es una gran ventana al mundo para darse a conocer. Por mucho que se trate de una empresa conocida y más o menos establecida, y sea cuál sea su ámbito de influencia o actuación, no se puede obviar el posicionamiento en la red, este “nuevo mundo virtual” cada vez más presente e influyente en todos los procesos de nuestras vidas.

La creación de una buena página web (si no la tuviera, estuviera anticuada o fuera un sitio estático, no dinámico) y su optimización en motores de búsqueda, una buena estrategia en redes sociales, foros y revistas online especializadas (desde la profesionalización más estricta), y un buen plan de marketing y de contenidos, son campos esenciales de actuación para darnos a conocer como empresa, para mostrar las bondades de nuestros productos, y para mostrar una imagen de empresa viva, moderna y que está al día, que anda al mismo ritmo que la sociedad a la que se dirige y no se ha quedado atrás, ni va contracorriente.

Esta innovación tecnológica estaría hecha “hacia afuera” de cara al mundo exterior a la empresa, seria de ejecución prácticamente obligatoria dados los tiempos que corren y supondría unos costes relativamente bajos (ay, el ROI…) en relación al beneficio que de ella se puede obtener: difusión de las actividades de la empresa de cara a un público no sólo de ámbito nacional, sino también internacional, posicionamiento de productos y marcas, incluso en el futuro la posibilidad de ventas online (no hay que limitar la dimensión de las empresas a un ámbito geográfico sino ajustarlas al volumen de negocio). Pero ¡ojo! …y cito a María M. Lorman: “estar en internet es gratis (o relativamente barato); saber cómo estar no lo es“: no hay que caer en el error de querer estar en todos lados, ni de querer abarcar una presencia cuya magnitud luego no podamos soportar. ‘Saber estar’ hace referencia a la capacidad de orquestar una comunidad más o menos sólida alrededor de nuestra marca, de fomentar el diálogo, la interacción y un sentimiento de pertenencia al grupo que genere complicidad, fidelidad, y en último término, beneficios (que pueden ser económicos, pero también en forma de prestigio, de posicionamiento de marca, diferenciación o ventaja frente a la competencia).

Habría otra fase “hacia adentro”, de innovación in-house, que afectaría directamente a la empresa en forma de implantación de nuevas tecnologías, herramientas TIC, mejoras en la informatización de los procesos, en el software administrativo y maquinaria  y que permitirían, por ejemplo, el envío de presupuestos y facturas vía mail, la interacción casi en tiempo real con proveedores… Un proceso al que seguramente los directivos serian más reacios, por los costes que supone, pero totalmente recomendable y de implantación más progresiva si se quiere de cara a la optimización de los recursos propios, la organización interna y el más que probable ajuste de los costes variables del producto que esto supondría, y que acabaría redundando en un mejor margen comercial, esto es, en mayores beneficios por la mayor eficiencia que suponen. Vemos como el diálogo entre partes vuelve a ser motor de la innovación; de hecho, muchos auguran que éste va a ser el año de mayor desarrollo de las redes sociales corporativas.

Innovación incrementalsacapuntas quíntuple

Ésta seria la actuación a llevar a cabo sobre las unidades de negocio ya consolidadas y maduras; los productos que se han estabilizado en el mercado son los más seguros de cara a los resultados de una empresa, pero también los más susceptibles a ser copiados y/o mejorados por la competencia. Por eso hay que tener presente en todo momento cómo evoluciona la demanda, los posibles problemas derivados del producto y sus soluciones, las maneras de mejorarlo o hacerlo más eficaz, ecológico, barato de fabricar, almacenar y transportar, en definitiva, revisar la cadena de valor (siempre Porter…) de cada uno de nuestros productos: la incesante escucha activa de lo que se dice de nosotros debe ser la columna vertebral de nuestra nueva estrategia empresarial. La mejora de productos ya afianzados evitará su obsolescencia, y es en sí misma innovación.

Innovación radical y abierta

Como se ha explicado, existen diversas estrategias para la obtención de nuevas ideas: investigación interna (equipo de ingenieros, técnicos en producto, concursos de ideas, que requieren una cierta implicación y motivación del personal) o externa (aportaciones de clientes, proveedores, departamentos científicos de universidades, colaboración empresarial, interacción y diálogo con nuestra comunidad online…). Éstas innovaciones sólo se consiguen, como ya hemos señalado antes, si existe en la empresa una cultura de la innovación asentada, donde las ideas fluyen de manera natural y se estudian, se valoran las posibilidades de éxito y, en último término, se llevan a cabo.

Escuchar, dialogar, volver a escuchar. Un nuevo producto aporta a la empresa los valores de la diferenciación y la exclusividad, que acompañados de las estrategias pertinentes de segmentación o una buena política de costes y precios harán fuerte al producto frente a los modelos antiguos, las posibles réplicas y copias e incluso ante nuevas alternativas llevadas a cabo por la competencia. Cabe tener en cuenta que el mercado siempre busca productos mejores (exclusivos, con una buena relación calidad/precio, más prácticos, simplificadores del trabajo, ahorradores de tiempo…) y hay que intentar ser, si no los primeros en obtenerlos, los que consiguen ese “mejor producto”. Las estrategias de innovación, debidamente implantadas, facilitaran este trabajo y nos pueden reportar grandes beneficios a corto, medio y, sobretodo, a largo plazo. La innovación abierta (el desarrollo de nuevos productos en colaboración con empresas de otros sectores, departamentos científicos, o universidades) da ocasión a una sinergia que puede ser casi infinita.

La innovación, como puesta en práctica de ideas creadoras en forma de nuevos productos, procesos y solución de problemas, no sólo aporta un valor añadido a los productos y a las empresas, sino al conjunto de la sociedad que se beneficia de ella. Por eso es tan importante fomentarla, y no hay otra vía que el diálogo.


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(I+D+i)+d: Investigación, Desarrollo, innovación… y ¡diálogo!

Apostar por la innovación no es solamente fundamental, sino que tiene que ser uno de los pilares base de la empresa de cara al futuro más inmediato, convirtiéndose en una estrategia deliberada.

Si la Investigación y el Desarrollo suponen, respectivamente, una mejora del conocimiento científico (de aquello que sabemos, de una manera metódica y demostrable) y de su aplicabilidad en el desarrollo de nuevas soluciones (de cómo somos capaces de convertir lo que sabemos en productos y servicios), la innovación agrega un componente tecnológico a la fórmula, de modo que se integran los nuevos avances al servicio de la experimentación, la producción, la distribución y el consumo (no sólo el cómo somos capaces de automatizar procesos, sinó también cómo podemos adaptar las últimas tecnologías al entramado industrial y comercial a favor del progreso).

investigación y desarrollo, innovaciónHoy, a la adición I+D+i cabría añadir sin dudar otra ‘d’, la del diálogo. Las nuevas tecnologías de la Información y la Comunicación, con las redes sociales a la cabeza, han convertido el mercado en una conversación contínua donde el cliente ya no sólo “siempre tiene la razón”, sinó que además dispone de los mecanismos e instrumentos necesarios para desentenderse de los canales tradicionales, donde los mensajes comerciales se difundían de manera unidireccional y controlada. Al productor de bienes y servicios ya no le basta con la publicidad a la vieja usanza para promocionar sus productos: hoy el éxito y el fracaso se miden en likes, shares, comentarios en foros y plataformas sociales; tampoco le son suficientes los mejores equipos posibles de inventores, diseñadores o desarrolladores: los clientes en red son sus analistas más críticos e implacables, aunque pueden convertirse también en sus mejores aliados. Desde esta nueva perspectiva, la innovación es social[1], un proceso interactivo en donde las herramientas 2.0 potencian los aspectos de relación entre los diferentes agentes socioeconómicos. Y esta relación es fruto del diálogo.

La innovación puede llevarse a término de muchas maneras, sin implicar a priori un gran desembolso económico, aunque sí esfuerzo y ciertos riesgos. Cabría analizar el modelo de negocio de cada empresa, el nivel de implantación de tecnología, la organización del trabajo y las cadenas de valor que se establecen en el proceso… así como su capacidad de diálogo y de desarrollo de ideas novedosas.


[1] Expresión obtenida de: Polo, Fernando y Juan Luis (2012) #socialholic, página 44.


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Crowdfunding y gamification: ¡un juego de locos!

Nunca ha sido fácil conseguir la financiación necesaria para emprender un negocio, sacar adelante un proyecto cultural, o poner en marcha una investigación científica. Tradicionalmente, los primeros inversores suelen pertenecer a una de las ‘tres efes’ de la conocida fórmula Family, Friends and Fools’ (família, amigos y algún que otro pirado), y el crowdfunding, la financiación colectiva, aunque ahora sea un concepto de moda no es una fórmula nueva; los sistemas de inversión y donación múltiple vienen de muy lejos: véanse así las casas de la caridad, las cooperativas, o más recientemente las ONGs.

crowdfunding and gamificationEl crowfunding en la web social

La novedad en el crowfunding de hoy radica en su enfoque colaborativo y participativo a través de los medios y redes sociales. Que nadie piense que se trata solamente de presentar un proyecto y hacer caja, ni que cualquier idea de negocio puede tener cabida en este sistema de financiación colectiva: el crowdfunding va dirigido fundamentalmente a cubrir las necesidades de aquellos proyectos que, o no llaman la atención de la iniciativa inversora privada, o no cumplen los requisitos para la obtención de subvenciones y ayudas públicas. Estos proyectos deben presentarse de manera atractiva, ser viables, estar bien estructurados y contar con una firme y voluntariosa capacidad de movilizar comunidades. La mayoría de campañas que consiguen alcanzar sus objetivos (muchas son incapaces de ello; otras, las que menos, pueden incluso llegar a superar sus propias expectativas) tienen como mínimo una de estas dos características esenciales: o tienen ya armada una comunidad de usuarios más o menos sólida, o el proyecto es capaz por sí mismo de generar la empatía necesaria para construirla, por propagación viral. Se añade así una cuarta ‘efe’ a la tríada de inversores antes comentada, los Fans: mitad amigos, mitad locos, y con ese sentimiento de pertenencia al mismo grupo que casi los convierte en una família.

Ventajas y problemas de la financiación colectiva en la red [1]

El crowfunding, tanto si se realiza de manera directa (por uno mismo, a través de un sistema de donaciones en una web o sitio) o a través de plataformas especializadas:

  • posibilita un acceso rápido y sencillo a una gran multitud de personas,
  • no requiere de fuertes inversiones iniciales,
  • se realiza a través de mecanismos de pago y recepción ágiles y seguros. Los habituales: PayPal, SafetyPay, etc;

el crowd viene a reemplazar las formas de financiación a las que el emprendedor no ha podido acceder, como los créditos bancarios o el capital de riesgo.

Por contra, existen algunos problemas, o detalles a tener en cuenta:

  • existe cierta falta de seguridad jurídica,
  • se puede llegar a obtener hasta un 30% menos de lo esperado. Hay que tener en cuenta la comisión que se lleva la plataforma, la comisión de la pasarela de pago, y los impuestos que puedan derivarse de la facturación; el truco estará, pues en pedir 130 en lugar de 100, para poder cubrir estos ‘contratiempos’.
  • tener muy presente la gran cantidad de trabajo que supone la movilización de las  comunidades de fans y su conversión en donantes o inversores.

La importancia del retorno y su ‘gamification’

Dejando al margen las donaciones puramente altruistas que generalmente tienen que ver con proyectos de ayuda solidaria, la caridad, o el auxilio… nadie presta nada a cambio de nada. Existen distintas modalidades de retorno al inversor en crowfunding: la participación en beneficios, el reparto de dividendos en forma de acciones, o sistemas de préstamo por intereses. Pero la fórmula más usual, por ser la menos comprometida para el emprendedor y la más sencilla de cumplir, es la basada en las recompensas.

El retorno basado en recompensas es gamificación pura: Los proyectos se muestran en la página de inicio de las plataformas a modo de tablón, con una regla que marca la cantidad conseguida hasta el momento, la cifra óptima a obtener, los días restantes para realizar asignaciones… y hasta se pueden convenir diferentes rondas de financiación por proyecto. Del mismo modo se marcan una serie de recompensas individuales en función de una gradación de cantidades a prestar. Por una aportación mínima se tiene derecho aparecer en la lista de patrocinadores; en el siguiente peldaño el premio se incrementa, pudiendo recibir a cambio algo material relacionado con el proyecto; a un tercer nivel, la recompensa suele incrementarse por medio de la personalización dedicada de la recompensa, lo que da un valor añadido de exclusividad; y así sucesivamente.

El hecho de gamificar estos procesos de donación / inversión tiene una intencionalidad muy clara. Por un lado, hace más atractivo el sistema; por otro, incita al cofinanciador a aportar cantidades más altas. En el fondo, el crowfunding es un juego social de inversión que beneficia a todas las partes.


[1] Conclusiones de Inma Blanco, Ceo en Baloia, expuestas en el marco de las charlas ‘Sinergio Martes’, iniciativa de Integralia.


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De repúblicas bananeras y neocolonialismo agrario

Si bien puede parecer que las actividades agrícolas juegan un papel secundario en las economías de los países desarrollados (por la poca aportación a los PIBs respectivos en comparación con la industria o los servicios, o la relativamente baja ocupación que generan), lo cierto es que son una fuente importante de riqueza, y también de control, a nivel mundial, de esta riqueza; los países desarrollados tienen los mecanismos y la tecnología necesaria para hacer que sus cultivos sean más resistentes (por la tecnificación, los procesos agroquímicos, la selección y manipulación de semillas, los pesticidas…), más fáciles de obtener, almacenar y distribuir (por la mecanización, la logística, los mejores transportes y comunicaciones que facilitan los intercambios), y con una mejor capacidad productiva (cultivos intensivos, especialización) que generan excedentes al autoconsumo susceptibles de exportar. Además, los países más ricos suelen acaparar la producción de los productos básicos y de primera necesidad, así como los que proporcionan mayores rendimientos en términos económicos.

Por el contrario los países subdesarrollados, al margen de actividades de subsistencia, se han visto abocados a la producción especializada de productos no básicos (dejando el arroz al margen), exóticos o de lujo para los países ricos. Esto provoca que estos países sufran un déficit importante de alimentos en su balanza comercial como resultado de la poca diversificación agrícola y la especialización en la exportación de unos pocos productos determinados, provocando que la dependencia de un único producto, a menudo explotado en grandes latifundios por empresas extranjeras, los obligue a la importación de alimentos básicos (en poder de los ricos) que los llevan a un endeudamiento ad aeternum.

Históricamente, el Sur ha sido expoliado por el Norte: no sólo nos hemos llevado sus riquezas materiales, sinó que también nos hemos hecho dueños y señores de sus recursos, de sus espacios y de sus capacidades. El mejor ejemplo de este “capitalismo agrario” lo encontramos en las plantaciones.

Portada del libro “Bananas, how the United Fruit Company shaped the world” de Peter Chapman.

El origen de la agricultura de plantación se remonta a las primeras colonizaciones llevadas a cabo por los europeos, españoles y portugueses en América, aunque su mayor desarrollo se dió en el siglo XIX con las colonizaciones inglesa, francesa, holandesa y belga en África y el sureste asiático, y en el siglo XX por los estadounidenses en el Caribe y América Central. Las grandes corporaciones, con el consentimiento y la complicidad de los gobiernos occidentales, no sólo controlan y explotan las plantaciones, las líneas de ferocarril, los puertos fluviales y marítimos y las principales redes de comunicación y distribución, sinó que, en consecuencia, controlan a su vez la única fuente de riqueza, trabajo y progreso de estos países. Y no han tenido ningún tipo de escrúpulo a la hora de priorizar el propio beneficio económico por medio de la extorsión, el chantaje, los sobornos, la intervención política y militar, la sumisión o incluso el exterminio, con una impunidad descarada (sólo un ejemplo: la United Fruit Company americana, con sede central en Boston, controlaba a mitad del siglo pasado la producción de plátano y banano de Honduras, Nicaragua, El Salvador, Costa Rica o Guatemala; promocionó y financió buena parte de la construcción del canal de Panamá, administrado por los americanos hasta 1999, y tuvo la complicidad de la CIA, y los gobiernos de Roosevelt, Truman o Eisenhower, que controlaron política y militarmente estas “repúblicas bananeras”)[1].

En la actualidad las cosas no son diferentes. Las mismas políticas neoliberales que han anulado la capacidad de los países de autoalimentarse han posiblitado una especie de nuevo colonialismo, que algunos ya han llamado “neocolonialismo agrario”, consistente en la adquisición por parte de inversores privados de tierras agrícolas en países del Sur, con una fuerte voluntad especulativa. Desde 2008 se han adquirido de esta manera cerca de 56 millones de hectáreas de tierra en el planeta, la mayor parte, más de 30 millones, en África[2], el continente que más hambre pasa y que más necesita autogestionar con éxito su suelo. En lugar de universalizar la tierra, la privatizamos y especulamos con ella. El expolio no se detiene.


[1] Para ampliar y confirmar estas informaciones resulta muy interesante el artículo La Frutera, de Manuel Leguineche (http://www.udel.edu/leipzig/071198/elc161198.htm), así como descubrir la biografia del general del Cuerpo de Marines americanos Smedley Butler: Butler, el hombre que pudo pensar. (http://www.gentevista.com/?p=481).

[2] GRAIN (25 de octubre de 2008). ¡Se adueñañ de la tierra! El proceso de acaparamiento agrario por seguridad alimentaria y de negocios en 2008. (http://www.grain.org/es/article/entries/142-se-aduenan-de-la-tierra-el-proceso-de-acaparamiento-agrario-por-seguridad-alimentaria-y-de-negocios-en-2008#_ftn18).